Turnaround af virksomhed: 3 forløb fra virkeligheden

Diskretion er en grundpille i alt, hvad vi laver — derfor er de tre forløb herunder anonymiserede og til dels sammensat af flere sager, så ingen enkeltstående virksomhed kan genkendes. Detaljerne om branche, omfang og konkrete tal er ændret eller udeladt af hensyn til ejerne, men mekanikken i hvert forløb — situationen, indsatsen og resultatet — afspejler, hvordan en turnaround typisk gribes an i praksis.

Fælles for alle tre er, at ingen af dem startede med en stor, dramatisk beslutning. De startede med et ærligt overblik og en række mindre, konkrete justeringer, der tilsammen ændrede kursen. Og fælles for dem er også, at ejerne selv oplevede situationen som langt mere håbløs, end den reelt viste sig at være, da tallene først blev lagt på bordet.

Case 1: Håndværksvirksomheden — prisjustering og sortimentstrim

Situation

En mindre håndværksvirksomhed med et fast team af faglærte medarbejdere oplevede stigende materialepriser uden at have justeret sine tilbudspriser tilsvarende. Samtidig bød virksomheden ind på en bred vifte af opgavetyper — nogle med god indtjening, andre reelt underskudsgivende, uden at ejeren havde et klart billede af, hvilke der var hvilke.

Indsats

Vi gennemgik virksomhedens opgavetyper og fandt frem til, hvilke kategorier der reelt bidrog positivt til bundlinjen, og hvilke der år efter år trak ned. Priserne på de tilbageværende ydelser blev genberegnet ud fra de aktuelle materiale- og lønomkostninger, og virksomheden skar bevidst ned på de opgavetyper, der historisk havde givet underskud, selvom det på kort sigt betød færre opgaver i kalenderen.

Resultat

Med et skarpere sortiment og priser, der matchede de faktiske omkostninger, vendte virksomheden til et positivt resultat inden for ét regnskabsår. Ejeren fik samtidig et redskab til løbende at vurdere nye opgavetyper, før de blev budt ind på.

Case 2: E-handelsvirksomheden — lager og indkøb

Situation

En mindre webshop havde vokset sig hurtigt større, men likviditeten var konstant presset. Årsagen viste sig at være et lager, der var bundet op i for mange varenumre med lav omsætningshastighed, kombineret med indkøbsaftaler, der ikke længere matchede den faktiske efterspørgsel.

Indsats

Vi gennemgik lageret varenummer for varenummer og identificerede, hvilke produkter der reelt drev omsætningen, og hvilke der blot bandt kapital. Sortimentet blev trimmet, dårligt sælgende varer blev udsolgt til reduceret pris for at frigøre likviditet, og indkøbsaftalerne blev genforhandlet, så virksomheden ikke længere bandt kapital unødigt i store forudbestillinger.

Resultat

Den frigjorte likviditet gav virksomheden luft til at betale sine leverandører rettidigt igen, og et skarpere, mere fokuseret sortiment gjorde driften mere overskuelig og markedsføringen mere målrettet. Virksomheden er i dag mindre, men sundere, end den var på sit hurtigst voksende tidspunkt.

Case 3: Servicevirksomheden — organisationstilpasning

Situation

En servicevirksomhed med flere ansatte havde oplevet en periode med faldende kundetilgang, uden at organisationen var blevet tilpasset undervejs. Omkostningerne til løn udgjorde en stadigt større andel af omsætningen, og ledelsen havde svært ved at se, hvor der reelt kunne strammes op uden at gå på kompromis med kvaliteten.

Indsats

Vi kortlagde, hvordan medarbejdernes tid reelt blev brugt, sammenholdt med hvilke opgaver der genererede omsætning. Det førte til en tilpasning af organisationen, hvor nogle funktioner blev lagt sammen, og virksomheden fik en organisationsstruktur, der matchede det aktuelle aktivitetsniveau — frem for det niveau, virksomheden havde haft nogle år tidligere.

Resultat

De reducerede lønomkostninger, kombineret med en klarere ansvarsfordeling, gjorde det muligt for virksomheden at genoprette en sund indtjening, uden at kundernes oplevelse af kvaliteten blev forringet. Ledelsen fik samtidig en mere robust proces for at tilpasse organisationen, hvis aktivitetsniveauet skulle ændre sig igen.

Fællestrækkene

På tværs af de tre forløb går tre ting igen. For det første tidlig erkendelse: I alle tre sager blev problemet erkendt og handlet på, mens der stadig var et reelt handlerum — ikke først, da situationen var akut. For det andet likviditet først: Uanset om løsningen lå i priser, lager eller organisation, var det første skridt altid at stoppe det, der aktivt trak likviditeten ned lige nu. For det tredje svære beslutninger, taget tidligt: At skære opgaver fra, udsælge varer med tab eller ændre en organisation er ubehageligt i nuet, men langt mindre smertefuldt end alternativet — en fortsat afvikling af virksomhedens økonomi.

Ingen af de tre ejere havde på forhånd et ønske om at skulle prisjustere, udsælge lager eller ændre organisationen — det var beslutninger, der blev taget, fordi tallene pegede entydigt i den retning. Det er ofte netop dét, en ekstern gennemgang bidrager med: et blik udefra, der kan se mønstrene, mens man selv sidder midt i driften og har svært ved at få den nødvendige afstand.

Er din virksomhed kandidat?

Ingen af de tre virksomheder ovenfor havde et fundamentalt usundt forretningsgrundlag — de havde et driftsproblem, der kunne rettes op på. Det er kernen i, om en turnaround er den rigtige vej for din virksomhed: Er der en efterspørgsel efter det, I leverer, og er problemet reelt at finde i priser, omkostninger, sortiment eller organisation, er chancerne for en vellykket turnaround typisk gode. Er problemet derimod, at selve forretningsmodellen ikke længere er bæredygtig, peger vejen ofte i en anden retning. Se vores gennemgang af, hvordan en turnaround gribes an, eller kontakt os for en indledende, fortrolig vurdering af din situation.